Vijf dingen die elk MT tegenwerken (en hoe je ze herkent)

Patrick Lencioni schreef in 2002 De vijf frustraties van een team. Het is een van de meest gelezen managementboeken ooit. En het wordt vrijwel altijd op dezelfde manier ingezet: als input voor een teambuildingevent. Er is een mooie sessie. Iedereen deelt iets persoonlijks. Er worden afspraken gemaakt. En daarna is alles bij het oude.

Dat is niet de schuld van Lencioni. Zijn model is goed. Maar de toepassing ervan mist het belangrijkste punt: de vijf frustraties zijn geen teamprobleem. Ze zijn een leiderschapsprobleem. Ze beginnen bij het MT, niet bij de teams.

De vijf frustraties — en hoe ze er in een MT uitzien

Frustratie 1: Gebrek aan vertrouwen

Lencioni beschrijft vertrouwen als kwetsbaarheid durven tonen. Dat klinkt zacht, maar het is keihard in de praktijk. Een MT zonder vertrouwen herkent je aan het verschil tussen wat mensen zeggen in de vergadering en wat ze zeggen in de wandelgang.

In de vergadering: "Goed plan, laten we het zo doen." In de wandelgang: "Dit gaat nooit werken, maar ik zeg het er niet bij." Die kloof is geen communicatieprobleem. Het is een vertrouwensprobleem. Mensen durven de echte mening niet te delen, omdat ze niet weten wat dat doet met hun positie, hun relatie met de directeur, hun aanzien bij collega's.

In een agile organisatie is dit dodelijk. Agile vraagt snelle, eerlijke feedback. Dat kan alleen als mensen durven zeggen wat ze denken.

Frustratie 2: Angst voor conflict

Dit volgt direct uit frustratie 1. Als er geen vertrouwen is, vermijden mensen conflict. En als mensen conflict vermijden, worden beslissingen niet genomen op basis van de beste inhoud, maar op basis van wat de minste weerstand geeft.

Consensusbesluiten die niemand echt steunt. Compromissen die niemand tevreden stellen. Vergaderingen die eindigen met "we zijn het eens" terwijl niemand het écht eens is.

Frustratie 3: Gebrek aan commitment

Als mensen niet echt hebben kunnen inbrengen wat ze denken, committeren ze zich niet echt aan de uitkomst. Dat ziet er in een MT zo uit: "ja" in de vergadering, "maar" in de uitvoering.

Het besluit is genomen. Iedereen heeft ingestemd. En toch: twee weken later is de implementatie half, de communicatie naar de teams onduidelijk, en niemand houdt zich aan de afspraken die zijn gemaakt. Niet omdat mensen onbetrouwbaar zijn. Maar omdat ze nooit echt achter het besluit stonden.

Commitment vraagt dat mensen echt gehoord zijn. Dat betekent niet dat iedereen zijn zin krijgt. Maar het betekent wel dat iedereen weet dat zijn perspectief is meegenomen in de beslissing.

Frustratie 4: Vermijden van verantwoordelijkheid

Dit is de frustratie die de meeste schade aanricht in agile transformaties. Een MT dat verantwoordelijkheid vermijdt, spreekt collega's niet aan op gemiste afspraken. Men hoopt dat het vanzelf goed komt. Of men spreekt er de directeur op aan, in plaats van elkaar direct.

Ik zie dit patroon in bijna elk MT dat ik begeleid. De normen die het MT afspreekt, gelden niet voor de MT-leden onderling. Mensen worden niet aangesproken. Dat wordt gezien als "niet je zaak" of "te confronterend." Maar het effect is dat de norm langzaam vervalt. En als het MT geen onderlinge verantwoordelijkheid neemt, waarom zouden de teams dat dan wel doen?

"Ik vroeg een MT ooit wie de laatste was die een collega in het MT direct aansprak op een gemiste afspraak. Er viel een lange stilte. Daarna noemde iemand een voorbeeld van twee jaar geleden. De norm was er. Maar de praktijk niet." Mark de Vos, Agile Coach

Frustratie 5: Onoplettendheid voor resultaten

De laatste frustratie is de zichtbaarste: MT-leden stellen het belang van hun eigen afdeling boven het gezamenlijke resultaat. Niet omdat ze egoïstisch zijn, maar omdat de prikkels daarvoor zorgen. Ze worden beoordeeld op hun afdeling. Ze worden gerespecteerd door hun team. Hun identiteit is verbonden met hun domein.

In een agile organisatie werkt dat funest. Agile vraagt dat teams werken aan gezamenlijke doelen, over afdelingsgrenzen heen. Als het MT diezelfde grenzen handhaaft — elk voor zijn eigen domein — is het signaal naar de rest van de organisatie duidelijk: we zeggen agile, maar we doen gewoon verder zoals altijd.

Hoe je het wél aanpakt

Lencioni's model heeft pas effect als je het serieus neemt op MT-niveau. Dat betekent niet een weekendje teambuilding. Dat betekent een structureel gesprek over hoe het MT werkt, met concrete afspraken en onderlinge aanspreekcultuur.

In de MT-trajecten die ik begeleid, werk ik altijd in twee lagen tegelijk: de inhoudelijke laag (agile leiderschap, portfoliosturing, besluitvorming) en de groepsdynamische laag (vertrouwen, conflict, commitment). Je kunt de een niet goed doen zonder de ander.

De makkelijkste vraag om mee te beginnen: welke van de vijf frustraties herken je het meest bij jullie MT? Dat is je vertrekpunt.