Bij UWV, KPN en Essent zag ik hetzelfde patroon. Teams gaan aan de slag met sprints, backlogs en daily standups. Ze worden sneller, transparanter en zelforganiserender. Coaches worden ingehuurd, trainingen gegeven, PI-planningen georganiseerd. En dan loopt het vast.
Niet bij de teams. Bij het MT.
De teams wachten op beslissingen die het MT uitstelt. Het MT overlegt over prioriteiten die de teams eigenlijk al zelf hadden kunnen vaststellen. Het MT micromanagt in het sprint review wat ze drie weken eerder hadden moeten vrijgeven. En ondertussen vraagt iedereen zich af waarom de agile transformatie zo traag gaat.
Waarom het MT de bottleneck is
Rini van Solingen beschrijft het treffend in zijn werk over agile transformaties: de hiërarchische structuur van een MT is fundamenteel in tegenspraak met wat agile vraagt. Agile werken vraagt om snelle beslissingen laag in de organisatie, om teams die richting krijgen en dan ruimte. Een klassiek MT is ingericht om te controleren, te coördineren en te beslissen. Twee systemen die tegen elkaar in werken.
Maar het is geen kwestie van kwade wil. De meeste directeuren en managers die ik begeleid, willen het goede. Ze geloven in de agile aanpak. Ze zeggen de juiste dingen in kickoffs en strategy sessions. Het probleem zit niet in de intentie, maar in het gedrag op de momenten dat het er echt om gaat.
De drie patronen die ik het vaakst zie
Na honderden uren in en rond MT-vergaderingen zie ik telkens drie herkenbare patronen die de transformatie vertragen. Niet omdat het foute mensen zijn. Maar omdat het slimme mensen zijn die reageren op prikkels die het systeem zelf creëert.
Patroon 1: het MT beslist te veel
Teams vragen toestemming voor beslissingen die ze zelf zouden moeten nemen. En het MT geeft antwoord. Dat voelt goed — het MT is betrokken, medewerkers worden geholpen. Maar wat er feitelijk gebeurt: de beslissingscapaciteit van het MT wordt de beperkende factor voor de snelheid van de organisatie.
Bij KPN zag ik teams die een week op een beslissing wachtten die ze in principe zelf hadden kunnen nemen, als de kaders maar helder waren geweest. Het probleem was niet dat het team niet mocht beslissen. Het probleem was dat niemand ooit had gezegd welke beslissingen ze mochten nemen. Dus vroegen ze maar om toestemming. En het MT, blij dat ze betrokken werden, gaf antwoord.
De oplossing is geen delegatiemodel met vijf lagen en een RACI-matrix. De oplossing is een eerlijk gesprek: welke beslissingen horen hier, bij het MT? En welke horen eigenlijk daar, bij de teams?
Patroon 2: het MT beslist te weinig
Het klinkt als het tegenovergestelde van patroon 1, maar het is hetzelfde probleem in een andere gedaante. Het MT praat over prioriteiten, maar vermijdt echte keuzes. Alles is belangrijk. Elk initiatief verdient aandacht. Niemand wil nee zeggen tegen een collega, tegen een business unit, tegen een klant.
Het gevolg is dat teams werken aan te veel dingen tegelijk. Ze weten niet wat het meeste waarde heeft. Ze bouwen aan vijf producten in plaats van aan één. En als je ze vraagt wat de topprioriteit is, geven ze vijf antwoorden.
"Ik vroeg het MT van een middelgrote organisatie: als jullie morgen maar één ding mogen leveren dit kwartaal, wat is het dan? Er viel een stilte. Na drie minuten had iedereen een ander antwoord." Mark de Vos, Agile Coach
Portfoliosturing is geen planning-tool. Het is een leiderschapsvraag: wat doen we, en wat doen we bewust niet? Die vraag vraagt moed. En die moed moet van het MT komen.
Patroon 3: het MT zegt de goede dingen maar doet andere dingen
Dit is het meest beschadigende patroon. Het MT communiceert openheid, transparantie en vertrouwen. Ze staan achter de agile aanpak. En toch: in de wandelgangen wordt er anders gepraat over teams dan in de MT-vergadering. Beslissingen die aan teams zijn overgelaten, worden stilletjes teruggehaald. Er wordt gevraagd om weekrapporten die de transparantie van het agile systeem ondermijnen.
Teams zijn niet dom. Ze zien het. En ze leren: zeg wat het MT wil horen, doe ondertussen wat altijd al werd gedaan.
Dit patroon is niet altijd bewust. Maar het is wel altijd zichtbaar. En het kost vertrouwen. Vertrouwen dat je niet meer terugkrijgt met een inspirerend speech op de volgende PI-planningsdag.
Patroon 4: het framework als schijnoplossing
Er is nog een patroon dat ik steeds vaker tegenkom. Het MT investeert in een framework: SAFe, LeSS, het Spotify-model. Er worden trainingen gegeven, rollen benoemd, ceremonies ingepland. Op papier is alles geregeld.
Maar onder de oppervlakte verandert er niets. De PI-planning draait, maar de echte prioriteiten worden nog steeds in het MT-overleg bepaald. Er zijn Product Owners benoemd, maar ze hebben geen mandaat om nee te zeggen. De teams werken in sprints, maar de maandrapportages gaan gewoon door.
Wat je dan krijgt zijn twee parallelle werelden. De agile wereld op de werkvloer, met boards en stand-ups en retrospectives. En de klassieke wereld in de boardroom, met jaarplanningen, stuurgroepen en escalatieprotocollen. Teams voelen dat elke dag. Ze leren snel welke wereld echt telt.
Een framework over een bestaande organisatie leggen zonder de onderliggende structuur te veranderen is als een nieuw verfje op een muur met scheuren. Het ziet er even mooi uit, maar de scheuren komen terug.
Wat dit vraagt van het MT
De agile transformatie vraagt iets van je als leider. Niet minder leiding geven. Niet minder betrokken zijn. Maar anders. Je leidt niet langer door te controleren en te beslissen. Je leidt door richting te geven en te vertrouwen.
Dat is een fundamenteel andere manier van werken. En die verandering begin je niet met een trainingsprogramma voor de teams. Die verandering begin je bij jezelf, bij het MT-tafel. Met de vraag: hoe leiden wij eigenlijk? En wat vraagt de organisatie van ons als we écht agile willen worden?
Dat gesprek is ongemakkelijk. Maar het is het enige gesprek dat ertoe doet.
