Arend Ardon deed vier jaar onderzoek in honderd managementvergaderingen. Hij zat er gewoon bij, keek en noteerde wat hij zag. Zijn boek Doorbreek de Cirkel is geen managementbijbel vol tools en modellen. Het is een beschrijving van wat er werkelijk gebeurt als managers proberen te veranderen.
De centrale conclusie is ongemakkelijk voor iedereen die in een MT zit: de patronen die verandering blokkeren worden niet veroorzaakt door slechte intenties. Ze worden veroorzaakt door goede intenties, uitgevoerd op de verkeerde manier.
Waarom managers verandering blokkeren
Managers zijn probleemoplossers. Dat is ook waarom ze manager zijn geworden. Ze zien een probleem, ze analyseren het, ze bedenken een oplossing, ze zetten mensen in beweging. Die kwaliteit is waardevol. Tot het moment dat de verandering vraagt dat mensen zelf leren omgaan met complexiteit.
Op dat moment wordt de kwaliteit van de manager een probleem. Want als de manager elke keer een oplossing aandraagt, leert de organisatie nooit zelf te denken. Als de manager elke escalatie oppakt, leert het team nooit zelf op te lossen. En als de manager harmonie bewaart waar een heldere beslissing nodig is, leert niemand omgaan met echte spanning.
De cirkel waar Ardon over schrijft is dit: de manager wil verandering, intervenieert op een manier die verandering blokkeert, ziet dat er niets verandert, en intervenieert nog harder. Meer van hetzelfde, met minder effect.
Drie patronen die ik herken uit de praktijk
Patroon 1: oplossingen aandragen in plaats van vragen stellen
Je medewerker komt met een probleem. Je hebt direct een idee hoe het op te lossen. Je deelt dat idee. De medewerker knikt. En vertrekt.
Wat is er net gebeurd? Je hebt het probleem van de medewerker overgenomen. Het was jóuw oplossing, niet die van hem. De volgende keer dat er een probleem is, komt hij weer naar jou. Niet omdat hij niet kan denken, maar omdat jij het systeem hebt ingericht dat hij dat niet hoeft te doen.
De vraag die je eigenlijk had kunnen stellen: "Wat heb jij al overwogen?" Of: "Wat zou jij doen als ik er niet was?"
Wat Ardon zag in de vergaderkamers
In de MT-sessies die Ardon observeerde, zag hij managers gemiddeld binnen 40 seconden na het stellen van een vraag al het antwoord geven. De vraag was feitelijk een inleiding op de oplossing die ze al klaar hadden. De organisatie leerde: wachten op het antwoord van boven. Want dat antwoord komt toch.
Patroon 2: escalaties oppakken in plaats van terug te leggen
Er is spanning tussen twee teams. Of een klant belt boos. Of een deadline wordt niet gehaald. De manager pakt het op. Regelt het. Lost het op. Het gevoel: betrokken, daadkrachtig, nuttig.
Maar wat er ook gebeurt: de teams leren dat ze bij problemen naar boven kunnen escaleren. De manager wordt de oplossser. De organisatie leert niet zelf met spanning omgaan. En de manager wordt steeds drukker, want het probleem groeit mee met de capaciteit om het op te lossen.
Bij UWV zag ik een managementteam dat letterlijk geen vergadering hield zonder dat er meerdere escalaties op tafel lagen die ze zelf gingen oplossen. Ze waren drukker dan ooit. En ze vroegen zich af waarom de transformatie niet vorderde.
Patroon 3: harmonie bewaken waar een heldere beslissing nodig is
Dit is het patroon dat de meeste schade aanricht. In een MT-vergadering liggen twee opties op tafel. Beide hebben voor- en nadelen. De spanning is voelbaar. En dan: "Kunnen we er niet een derde weg in zien?" Of: "Laten we eerst meer informatie verzamelen." Of: "Ik stel voor dit nader te onderzoeken."
Het conflict wordt vermeden. De harmonie wordt bewaard. En iedereen verlaat de vergadering zonder dat er een beslissing is genomen.
"Ik zat in een MT-sessie waarbij dezelfde discussie de derde keer op rij werd gevoerd. Niet omdat de situatie was veranderd. Maar omdat vorige keer ook geen beslissing was genomen. Iedereen wist het. Niemand zei het." Mark de Vos, Agile Coach
De cirkel doorbreken
Ardon schrijft dat de cirkel doorbreken begint met bewustzijn. Zien wat je doet. Niet als oordeel, maar als waarneming. Wanneer spring ik in? Wanneer geef ik antwoord terwijl ik een vraag kon stellen? Wanneer vermijd ik de spanning die nodig is?
Dat bewustzijn is het begin. Maar het is niet genoeg. Gedrag veranderen in een groep vraagt dat je het bespreekbaar maakt. Niet in een abstracte reflectiesessie. Maar op het moment zelf, als het patroon zich voordoet.
Dat is precies wat ik doe in MT-sessies: patronen benoemen op het moment dat ze optreden. Niet om iemand te beschamen, maar om de groep te laten zien wat ze zelf niet ziet. Want je kunt een patroon pas doorbreken als je het herkent terwijl het gebeurt.
De cirkel doorbreken begint niet bij je team. Het begint bij jou.
